安安

  现代饭店管理合同的谈判技术与案例分析
   我国目前截止1999年底已有6200家旅游涉外饭店，其中有近300多家采用了委托管理的经营形式，这就提出了如何谈判好饭店管理合同问题。
   可以预期，这种委托管理的经营形式不定期会朝下列三个方向继续发展。其一是我国一些新建饭店聘请海外著名饭店集团来进行管理，如上海太平洋大酒店聘请原属美国的威斯汀饭店集团来进行管理。其二是我国著名的饭店集团对国内一些饭店的输出管理，如上海锦江国际管理公司管理了北京昆仑饭店、北京国际饭店和云南锦华大酒店等。其三是我国著名的饭店集团对国外一些饭店的输出管理。据了解，发达国家或地区旅馆业的员工普遍缺额20%左右，这种管理的输出，还可以带动我国劳务的出口，无疑是一项很有前途的事业。香格里拉国际酒店管理集团自1978年正式成立至今，已管理了加拿大、中国、斐济、马来西亚、新加坡、泰国、印度尼西亚、香港、菲律宾等的24家饭店就是一个范例。我国近期出现了30多家本国的饭店管理公司和集团，管理上百家饭店，有的管理公司还到美国、澳大利亚等国管理了一批外国饭店。因此，饭店管理合同的谈判技术就显得愈益重要了。

现代饭店管理合同的谈判技术
   那么，从国际饭店业管理合同谈判的经验看，饭店管理合同谈判技术要点是什么呢？这包括下列八方面的内容：（1）认识管理合同中的风险因素（2）掌握决定管理合同谈判双方力量大小的因素（3）增加管理者风险与动力的方法（4）管理费用计算方式的选择（5）管理合同的期限、终止与续订策略（6）对管理者经营实绩的要求（7）对管理者预算和支出的制约（8）管理合同发生争议时的解决程序。
   认识饭店管理合同中的风险因素
   在进行谈判前，首先要了解饭店管理合同中可能存在的风险因素。在一份典型的饭店管理合同中，饭店所有者和饭店经营管理者承担的风险可以概述如下。
1．  饭店所有者可能承担的风险或损益
（1）  丧失经营控制权。由于所有者将所有的日常经营权交给了经营管理者，因此，所有者就不再控制员工的雇佣与解聘，价格的制定，成本的决定，所需要和产生的现金量，其中包括经营费用。在这里，所有者必须完全依赖于经营管理者的处理权和经营资产的有效性。他的控制一般只限于是批准饭店的年度预算，可是他的这种批准也可能会被不正当地拒绝。
（2）  要支付管理费用。管理费用是在正常经营费用之上的一笔额外支出。显然，它会降低如由所有者自已经营所能获取的利润额。因此，所有者必须确信；聘用经营者来经营将会产生足够多的增加收入，它的数量要比增加支付的管理费还要多。
（3）  承担金融风险。所有者不仅不能得到保证，可以从经营管理者那里获得固定的类似租金的收入，而且还要承担在经营管理者不能获得相等于经营费用和债务支付量收入的全部风险。当然，一般对所有者来说，一家中等以上规模的饭店，在有效经营下、用管理合同形式，要比用租赁契约形式能获得更多的收益。
（4）  终止合同困难。只有所有者能证明经营管理者有严重疏忽、或在饭店破产、不能清偿债务或管理公司具有上述情况下，所有者才能终止合同，但经营管理者的严重疏忽往往是难以被证明的。
为什么饭店所有者愿意承担上述风险呢？许多饭店所有者表达的信念是以他们支付的管理费为代价，经营管理者将发挥他们最好的经营管理天才。另外，经营管理者所属的连锁公司也可提供经营系统的利益。如全球预订系统的利益。因此，饭店所有者获得的利益要大于饭店所有者所支付的代价。
   2．饭店经营管理者可能承担的风险或损益
（1）  饭店经营管理者所承担的金融风险与租借或拥有自已资产的经营管理者相比是低的。这里可能存在两种状况。第一是饭店经营收入低于保本点，亏损就由所有者来弥补。第二是饭店的经营收入高于保本点。经营管理者就要放弃一定量的利润收益作为他不参与投资因而不承担风险的贡献。
（2）  依赖于所有者的资金力量。在现金流量不足以满足经营和债务偿还需要时，所有者要供应额外的资金。显然，在这里，经营管理者依赖于所有者所拥有的供给现金流入量的能力。
（3）  对所有者有关财产的决策影响不大。除非经营管理者对饭店提供了相等的投资额。因而享有足够的股份。否则，他对所有者在财产出售和处理方面具有很小的影响力。
（4）  合同终止的风险。如果所有者提前终止合同，可能会导致管理者利益和声誉的损失。
掌握决定酒店管理合同谈判双方力量大小的因素
饭店投资经营的风险或损益如何在饭店所有者和管理者之间分担，一般取
决于双方的讨价还价力量和谈判能力。在谈判中，影响双方讨价还价力量的决定因素有15种。其中7种是影响所有者讨价还价力量因素，另外8种是影响经营者讨价还价力量的因素。
1、  加强饭店所有者谈判力量的因素
（1）  所有者具有可以信赖的形象与经历。
（2）  所有者能承诺提供充足的营运资金和具有稳定的金融背景。
（3）  饭店的资产与市场状况具有完成管理者财务收益目标的高度潜力。
（4）  对经营者来说。具有在该行业加强其市场姿态、知名度和竟争地位的优越机会。如美国假日公司计划在我国管理20多家饭店，在它谈判管理我国第一家饭店时，他就愿意支付一些树立其管理形象的代价。
（5）  在林立的饭店管理集团中，存在着为管理这一饭店的剧烈竟争。显然，采用招标形式来挑选管理集团，是一种加强所有者谈判力量的好方法。
2、  加强管理者谈判力量的因素
（1）  由公众、顾客、其他饭店所有者和贷款机构对管理者所持有的较高的评价。如有一家饭店请美国希尔顿去管理，就是由为这家饭店的贷款式机构要求这家饭店这样做。
（2）  经营管理者具有稳定和持续的成长历史，美国希尔顿集团具有一定的信誉，显然是与这一点分不开的。
（3）  经营管理者具有较高的声望、资产和经验。如上海静安希尔顿酒店是国际希尔顿公司在我国大陆管理的第一家企业，国际希尔顿公司之所以能管理这家饭店，是与其成员遍布世界各地44国，在76个城市拥有90多家高标准的酒店相关联的。
（4）  能提供完备和优质服务。这包括市场营销，全球预订，大规模采购，经营控制，财务报告和开业前的管理与技术服务等。如上海华亭宾馆委托喜来登海外管理公司进行管理，喜来登海外公司提供的技术服务有：①运用“饭店设计指南”、“布置指导”及“饭店设计准则”，对饭店每期工程提供技术服务。②在宾馆内及在国外的喜来登饭店中为宾馆培训首批工作人员，进行吸引旅客前来宾馆的宣传计划，并签订了客房租赁合同，购置初期用的一切纸张用品、清洁用品、类似消耗品和食物饮料。③用在同样地理区域内，对同样市场具有吸引力的共他类似的喜来登饭店所采用的惯常经营方式，对宾馆从事独家经营和管理。④按照批准的内容，为经营宾馆的一切宣传进行筹备和签订合同，将上海华亭宾馆宣传为喜来登饭店系统的一部分，即：上海华亭喜来登宾馆。
（5）  可提供的最大的服份投资贡献。如国际希尔顿公司拥有上海静安希尔顿酒店的10%的股份。
（6）  有培训和督导员工的经验与能力，也有培训管理人员的愿望和能力。
（7）  在管理合同的谈判方面具有最大的伸缩性和灵活性。
（8）  所有者对管理者的信任感觉，即所有者相信管理者对其经营目标负责的程度。
增加酒店管理者风险与动力的方法
增加饭店管理者风险与动力的主动要方法是：饭店所有者要求他们为饭店提供经营贷款或购买饭店股票。因为这既能提高管理者的风险责任，又可以增加管理者管好饭店的动力，从世界饭店业的发展情况看，由连锁集团和独立经营管理者提供的经营贷款、债券和股票。在过去的几年里已经有了很大增长。这种变化基本上是由追求管理合同的饭店经营管理集团（者）之间的竟争加剧而产生的，同时，饭店经营管理者作为一名共担风险的合伙者，也愿意由此能控制自已所管的饭店的财产处理的经营网的扩展。
据统计，国际连锁饭店管理集团的贷款式数量正从1982年以前占饭店资产价值的4%，上升到1982年以后13%，在10万美元到200万美元之间，贷款资金通常专门用来满足项目的专项需要，如流动资金，存货，家具，附属设施和设备，经营赤字或以上这些项目和特殊组合。
贷款供给经常仅在股票现金和抵押基金支付以后才供给。贷款时间通常在8到10年期间。其条件是，如果合同终止的话，贷款应立即偿还、通常有四分之一的贷款额没有分摊到每一年年度偿还。而是到期一起还本付息，偿还安排在很大程度上受饭店计划的经营现金流量的影响。利率可以是固定的。也可以是浮动的。利息率通常是借入的资金成本率再加上一个或两个百分点。固定利率一般在10%---13%左右。
国际连锁饭店管理集团的持股数量已从1982年以前占饭店资产价值的19%，上升到1983年以后的13%。股份贡献的形式有现金，占全部股票的30%左右；有技术服务和开业前的管理费用转为股票，占全部股票的70%左右，我们也已经说过，国际希尔顿公司也拥有其管理的上海静安希尔顿酒店的10%和股份。
在美国，据对有些签订饭店管理合同的所有者和经营管理者的调查，在管理合同谈判方面能否成功的决定因素是管理者是否愿意做出资金贡献，以及贡献的形式和数量。可是大多数管理者仍然不愿意做出贷款、债券或股票等资金贡献。虽然他们发现，所有者在管理者做出资金贡献时，会在合同的其他主要条款方面做出让步。有的管理者用愿意接受延期支付管理费的形式来表示愿意与所有者共担风险，这也受到了所有者的欢迎。
不少经营管理者不愿意购买股票、债券或提供贷款的主要原因是他们无法筹集到资金。因为他们已经把自已定位成管理者服务企业，而不是实际的资产企业。
事实上一家饭店的建立和经营，经常要涉及到饭店建设所有者、贷币贷款合作者和饭店委托经营管理者三者之间的关系。
在饭店的委托经营管理者没有兼具建设者身份的情况下，上述三位合作者共担风险的安排一般通过下列四种协议进行：①共担风险协议②开发建设合同③抵押贷款和附属贷款协议④管理合同和技术以及开业前的准备合同。虽然每一个合同是不相同的和各自独立的，但所有四个合同是同时谈判的。因为在某一合同里三个合作者中的任何一方做出让步，通常需要对其他合同中的一条款进行调整。例如，一个经营管理者可能同意用通过降低他的技术服务费或开业前准备费所节约的现金来作为承担风险的股票的投资，这样，所有其它合同的有关条款都要发生相应的变化。
在共担风险协议里所要谈判的关健性条款是：
（1）  要确定每一位共担风险合作者分担风险的比例及用什么样的形式来承担风险，如用现金、土地、还是用其他资产或提供服务等。
（2）  要确定每一位合作者在下列三方面的特殊作用和投票表决权利，开发建设和利润分配，经营管理，财产的转移和出售。
（3）  资金要求：确定资金供给的数量、方式和期限。如果任何一位合作者不能履行供给资金的义务，那么在其承担风险与分享利润方面的权益的比例就要进行相应的调整。
（4）  确定任何合同或协议的终止条款。
显然，当一个经营管理者兼有由投资所产生的建设所有者身份时，他就是一个一般的合伙者，这就要依据他所提供的资产价值和服务价值所折算的投资额来分担风险与分享利润。
   酒店管理费用计算方式的选择
   由饭店所有者支付给饭店经营管理者的服务费用可以分成下列几种：技术服务费、开业前顾问管理费、开业后的委托管理费、使用饭店经营系统如预订系统、广告营销系统等的补偿费用。如何来确定这些费用呢？
1．  技术服务费用的确定
技术服务费用是用来支付给经营管理者所提供的下列咨询服务的建筑、内
部设计和照明，机械安装，食品设施设计和设备，其他领域如能源、娱乐设施、安全和财务等。
不同的经营管理者所能胜任的咨询服务的范围变化很大。要注意的是，一些经营管理者具有比其他经营管理者更加严格的要求，即其特殊的经营计划要与相应的设施的设计相吻合。
技术帮助费用的数量取决于由经营管理者要求的或由所有者选择的服务项
目数量，由经营管理人员在这些项目上花费的时间的项目的复杂性，连锁经营管理者的年度技术服务费在10万美元到25万美元之间；独立经营管理者的年度技术服务费用在4万美元到15万美元之间。
连锁经营管理者对他们所提供的技术服务的收费、一般依据直接支付工资
的人工成本，再加上一个固定的数额，这一数额作为连锁公司提供服务的费用。在对所有连锁经营管理者的研究中，不少管理者使用2至2.5的乘数。大多数独立经营管理者对他们的技术服务，一般是收取包价费用而不考虑其花费的时间。
   技术服务通常在技术服务协议中单独谈判，或者作为管理合同的附录。技术服务合同必须写清每一项所需要完成的工作。混淆通常产生于笼统的合同措词。如措词不具体明确，即在管理者既可提供既定服务，也可对这些服务项目只提供建议、咨询时、争执将会产生。
2．  开业前管理费用的确定
开业前的管理费用是支付给予管理者从事下列活动的；制定开业前计划、
预算和监督管理开业前的活动，其中包括配备与培训员工，建立经营组织系统，对饭店进行推销，取得所有的供给和存货，并以所有者的名义谈判有关租约和服务合同。
由于最初几年的经营对饭店来说极其重要的，因为它将奠定整个饭店以后
经营发展的基础。因此，经营管理者所提供的高度专业化的开业前的服务是一个关键。以前没有饭店经营经历的所有者往往低估在开业前阶段的计划、努力和成本支出。
开业前准备的预算资金，包括开业前的管理费用，可从每间客房1200美元
到2500美元，或占总的项目费用的1.5%到1.9%。开业前管理费用在8万美元到12万美元之间，具体依赖于项目的规模，所提供服务与设施的类型和开业前准备阶段的长度。在合同签订时，大多数管理者要求所有者先支付10%的开业前准备费用，然后要求对剩余费用在整个开业前准备时期里平衡支付。如果开业期延长，所增加的费用要在延期内支付。
   连锁经营管理者所提供的集团的营销系统服务，其费用一般按这家饭店占整个饭店集团客房数的比例来计取。
   在开业前准备阶段，所有者应特别注意管理者所提供的下列关键性服务。
（1）  适合于当地、本地区和全国目标市场的详细的营销计划的制定。
（2）  内部控制的管理系统的建立。
（3）  管理人员队伍的及早安排和及时配备与培训员工。
3、  开业管理费用的确定
当饭店开业后，所有者要支付给经营者管理者管理饭店的费用、在由连锁
集团管理的情况下，还需要支付使用连锁饭店名称预订系统的好处费。如果一家饭店聘用了独立经营管理者，又想使用连锁饭店的名字和预订系统，这个所有者除了与独立经营管理者签定合同外，还必须获得连锁集团的特权或有关的许可证。
   饭店所有者也承担饭店资产的经营和管理成本，与聘用的管理人员的旅行和生活费用，但通常不对管理集团总部人员的巡视服务提供经费。这些服务通常由既定的管理费开支。
   我们可以选用下列四种方式中的一种来计算管理费。
（1）  是仅计基本费。基本费的计取有两种形式。一种是以美元表示的固定数额。这种方式不会给经营管理者带来增加利润的激励。另一种是以占营业收入的一定百分率来计，这也仅有微小的激励性。
（2）  是计基本费加奖励费。这能给经营管理者带来更大的激励。奖励费通常以占经营毛利的一定百分率来计，经营毛利等于营业收入减去除固定费用（折旧、租金、利息等）以外的经营成本。
连锁经营管理者或独立经营管理者与饭店所有者之间的大多数合同
都采取这种计费方式。这种计费方式的谈判集中在奖励费提取的具体细节上；①作为考察经营管理工作实绩即计提奖励费用的基础是什么？②奖励费用计提开始的时间，是在经营的第一年还是随后几年？③奖励费用的全部或一部分是否附属于股票收益和债务清偿责任？如果是的，其含义是，只有在完成股票收益和债务清偿责任后，奖励费才能被提取，否则，将被取消。④延期支付的奖励费是否要承担利息？如果要承担，利率为多少。通常饭店的贷款者对管理费用中的奖励费提取部分的谈判具有很大的影响作用，一般他们要求确保奖励费用是附属于债务部分的，即只是在债务清偿完后有剩余收入时才能提取。
（3）  是计费本费或奖励费，视何者为大就取何者。一般只有在奖励费用可能大于基本费用的情况下，这种计费方式才有可能强化经营管理者去谋取更大利润的动机。如果管理者认为，所管理的饭店的未来盈利率具有高度的不确定性，一般就要求有一笔固定的基本费用，再加上与资产经营成果相联系的奖励费用。
（4）  是仅计奖励费用。实际上，它很少被采用。因为对管理者来说，在费用收入方面可能会产生很大的风险。然而，连锁和独立经营管理者有时也试图以这种计费方式来获得谈判上的竟争性优势。
与管理者费用计算方法有关的三个主要问题是：①通过付费能获得管理者什么样的服务？②基本费用中的多少比例代表管理者的成本弥补，多少比例代表管理者的利润收益？③采用什么样的计费方式才能使管理者具有足够的动力去完成债务清偿和投资股本收益的任务。
所有者应要求管理者在合同中写明：提供什么样的服务，需要多少管理费；提供特别服务，需要增加的收费依据又是什么。通常，非重复发生的技术服务，如决定资金支出需要的系统的经营分析被认为是超越日常经营管理服务范围的特殊服务，并且需要追加费用。像这类服务应该在合同加以明确地定义说明。
据调查：
（1）  以占总收入比例计的基本费一般稳定在；3%-4%左右、其以美元计的年固定费用额在80万到100万之间，考虑到饭店的经营情况和支付能力，占总收入的百分比可由开始阶段的较低逐渐增加到以后阶段的较高。当一个独立经营管理者和连锁经营管理者互相报价竟争时，独立经营管理者的报价必须足够低，因为在连锁经营管理者的报价中还包括特许权费用。只有这样做，独立经营管理者才可能占据有利的竟争地位。
（2）  计算奖励费用的基础可以是扣除固定费用以外一切费用后的收入即经营利润，如管理费的计算方式是计基本费加奖励费，一般基本费占总收入的2.5%到3.5%,奖励费占经营利润的8%到12%，计算奖励费用的基础也可以是：①扣除财产税、保险费、更新储备金后的能用于支付债务票据的现金流量。
有两种因素已促进了往下列两种方向的变化。第一，所有者要求把对家具、
固定设施和设备更新费用的提取放在奖励费用之前，以保证对更新费用的有新效管理和消除对用于修理、维护和更新资金分配的意见分歧。第二，当所有者讨价还价力量强或由于贷款者的坚持，奖励费用须在债务票据甚于在股票收益被支付后才能赚得。但一定要注意，管理者的总收益必须与管理者的承受风险相当。
（3）  为了使管理费的支付要求与饭店的支付能力相配，奖励费有时规定直到经营的稳定时期才开始提取。例如，基本费用可在经营的第一年开始支付，而奖励费用将在经营的第二年或第三年开始计取，并持续于整个合同的剩余期间。
（4）  当现金流量还不足以支付奖励费用时，奖励费用通常会延期支付，有时还要放弃。如果延期的话，所有者通常要承但按商定的固定利率或浮动利率计的利息负担。协商的固定利率一般是8-12%，浮动利率一般是原有利率加3%。这样，延期支付的奖励费用成了应付款，它将在合同期时支付或在饭店可获得资金时支付。
4、  经营系统服务补偿费用的确定
饭店所有者一般还要支付给连锁经营管理者所提供的经营系统服务的补偿
费用。这些服务有：专门的广告和在各地的销售机构，集中的预订系统，集中的会计和管理信息系统，集中的采购服务，集中的教育培训计划，其他服务如生命保险、能源管理、风险管理、设备维修保养、审计和所有者税收报告的准备等。独立经营管理者所能提供的经营系统的服务往往要比连锁经营管理者少。
在经营系统补偿费用的合同中，要明确经营系统服务补偿费用总额的计算方法和每家饭店分摊额的计算方法。如由喜来登海外管理公司管理的上海华亭宾馆，将按照“喜来登订房服务合同”的规定，每月向订房公司支付一笔订房参加费，作为操订房系统总成本中的其分担部分。每月参加费根据“订房系统”的估计成本应当分担的部分而可随时变动，起初按每间美金14.5元计，如果每年有增加的话，将不超过该年订房参加费的10%。
酒店管理合同的期限、终止与续订策略
饭店所有者、经营管理者的贷款者共同关心下列问题：第一次合同期的长度，允许续订合同的次数，每一次续订的长度和谁拥有决定是否续订的选择权。
显然，一个长期的管理合同对三者都提供了合作的稳定性，虽然它降低了所有者和贷款者相机决择的灵活性，也可能对所有者很不利。如果他要单方面的更换经营管理者，就难以实施，因为维持管理期已作为所有者和经营管理者谈判解决其他问题的前提。
一个短期的合同提高了三者相机再决择的灵活性，但这被认为对想通过延期管理饭店获取更多利益的经营管理者来说是一个主要的缺点。贷款者通常是决定第一次合同期的参与者。因为贷款者通常要求合同期与持续的财务状况相协调。
据调查，国际饭店业管理合同最低是10年，中等是20年，最高是30年；管理合同的续订次数最低是1次，中等是3次，最高是5次；管理合同每次续订长度最低是5年，中等和最高均是10年。
连锁经营者能比独立经营者在初次续订合同期方面要求更长的期限，因为连锁经营者运用他们拥有的商誉可对被管饭店的知名度做出较大贡献。连锁经营者估计平均来说，他们至少需要8年到10年才能弥补他们的组织成本，并使他们投入的时间与精力具有盈利价值。独立经营者说，他们至少需要5年来组织管理好饭店，再延续2到3年才能使得合同具有盈利价值。在美国，由于竟争的加剧和金融贷款期限下降，连锁经营者和贷款者经常愿意接受10到15年的初次合同期来代替20年这一作为美国多年行业标准的期限。不能从连锁经营者名字获得好处的独立经营者，通常能谈判成功的初次合同的最长期限是10年。对饭店所有者来说，最好的合同期是不要超过5年，即在获得了管理饭店的经验与能力后，就可以终止合同，以节约管理费用，在大多数情况下，合同续订的选择权撑握在经营管理者手里，但是，饭店所有者必须坚持，只有经营管理者的经营实绩符合续订的要求，选择权才有效。
管理合同是否授予饭店所有者与经营管理者终止合同的权力，这既取决于上述两方的意愿，又取决于他们的相对谈判力量的大小，但是，所有合同一般都包括下列三方面的终止合同条款。这些条款允许所有者或经营者终止合同，如果（A）另一方不遵循任何重要的契约、协议或条款，并在一方通知要求其纠正违约行为后还持续了30天；（B）另一方提出破产申请或重组申请或将其资产转让给了债权人；（C）另一方导致饭店的营业执照被取消或被临时吊销。
许多合同也允经营管理者在出现下列情况时终止合同；（A）如果所有者没有将合同规定的最低限度的经营资金储存在银行里；（B）饭店受到火灾或其他伤亡事故的严重损害或破坏；（C）饭店被全部或部分定罪。
上述条款的目的是清楚的所有者和经营者双方都希望保护自已的地位，如果另一方违反合同条款或不可能使饭店作为经济实体继续发挥作用的话、双方都拥有权力终止合同。
其他三项终止合同条款通常需要进行谈判。它们是（A）所有者要求具有无须说明原因就可以终止合同的权力；（B）经营者所关心的如果饭店出售时的合同问题；（C）所有者要求在合同里写上经营者的实绩条款。
在为所有者提供无须说明原因就可以终止合同权力的合同里，如果所有者使用这一权力的话，被要求支付给经营者一笔罚款。罚款数通常是最近12个月的管理费的一个倍数，罚款费随所剩余的合同期减少而减少。虽然在历史上，经营者曾经强烈反对这一条款，现在他们已经愿意考虑这一条款。因为这能节约双方由所有者单方面终止合同而引起的诉讼和其他不确定费用。当这一条款出现在合同里和被实施时，第一笔抵押贷款的贷款者通常要求所有者需征得他的同意。
当饭店所有者想要出售饭店，饭店的管理者可用下列三种方法来保护他的地位；（A）要求新的所有者继续目前的合同；（B）如新的所有者不愿意承担合同的话，要求支付终止合同费给经营者；（C）在合同中要规定，经营者有优先购买饭店的权力。
对酒店管理者经营实绩的要求
在70年代，饭店管理合同几乎不包括经营者的经营实绩条款，然而，在过去几年里，经营实绩条款已经变得越来越普遍。这是由于在经营者之间的竟争加剧和所有者的坚持。经营者已经愿意接受经营实绩条款，只要这是合理和具有灵活性的。条款必征得双方同意，具有可度量性，同时还要考虑到受没有预期到的和不能控制的经济情况影响的调整。
有关经营者实绩条款谈判的核心是下列七点。
（1）  实绩衡量的标准。如可采用扣除固定费用额以外所有费用后的收入额。
（2）  实绩标准开始考核前允许的试营业期。如可给予二年不考核的例外期。
（3）  对实绩标准偏差可接受的范围。如偏差允许是扣除固定费用额以外所有费用后的收入额的10%。
（4）  在所有者实施终止合同权力前，允许偏差出现的连续年份。如允许在二年不考核期后连继三年中的二年出现偏差。
（5）  规定经营管理者医治偏差的方法。如经营管理者必须以现金支付来弥补偏差。
（6）  检验经济环境异差的方法。如采用分析可比较的同类饭店的经营实绩来判经济环境异常与否，然后决定是否要对实绩衡量的标准进行修正。
（7）  合同续订与否条件，如可根据合同期内，实绩标准总的完成与否的情况来决定是否给予续订合同权。
总之，经营管理者通常愿意接受合理的和具有灵活性的经营实绩条款。如
果当前这种趋势继续的话，未来大多数管理者合同将包含经营实绩条款。
   对酒店管理者预算与支出的制约
    在谈判时，饭店所有者试图限制饭店经营管理者在预算和支出方面的自由处决权。一般将饭店的预算分成三种类型，一种是经营预算，一种是更新储备基金的预算，一种是投资发展基金的预算。每一种预算应酬该被分别加以确认，因为它们都拥有自已不同目的和审批程序。
   年度的经营预算应该由经营者在财务年度开始前的60天准备好，并提交给所有者审批。一项详细的市场计划应该伴有经营的预算计划。有关营销、管理和维修用额的确定要通过谈判。支付给连锁饭店管理公司经营系统补偿费用额要有限度，这些费用的偿还要进审计，一般经营管理者可以偏离具体科目的费用的预算额，但不能偏离总的预算额。
   更新储备基金的预算是由经营管理者一年提交一次的对所计划更换的家具、建筑物附属设施和装置的估算。所有者考虑的要点包括被用作更新储备基金的年度美元的数量，支出的申报程序，所有者的审批权和基金的供给方式，以及在合同终止时更新储备基金所获利息的处置与余额的处理。
   通常在经营开始几年里，一个固定美元数额或一笔低于年平均总收入1%到2%的数额投入使用，然后，一笔占年平均总收主3%至4%的基金被使用于基合的合同期里。如经营管理者的花费在累积更新储备基金的总额限度内，就无需得到所有者的批准，但所有者有权检查具有竟争性的报价程序结构。基金通常放在银行储存起来，其利息收入排除在计算管理费的基础里，因为更新储备基金帐户所产生的利息收入没有被归类经营收入。基金储备有盈余到合同结束时由所有者控制。
   对于投资发展基金的预算。所有者想要从经营管理者那里得到有关这些基金使用说明，有权批准支出项和有权监督被批准的支出项目的实际使用。
   这样，一般来说，经营管理者要准备好年度的投资发展基金的预算报告，并与年度经营预算报告一起提交。基金要求被分为紧急基金和非紧急基金两大类。所有者通常拥有对任何非紧急基金支出要求的审批权。经营管理者有权使用紧急基金直到指定额度而无所有者的审批，所有者有权审阅竟争性的报价，争议由仲裁觖决。
   有关支出的分类协议也是很重要的。因为一项支出如何分类，会极大地影响到经营管理者奖励费提取计算的基数。例如：一项支出被分类为维修费，这将减少扣除固定费用后的收入额，而这通常又被作为奖励计提的基数。反之，这项支出被分类为投资或资本改进费用，它算作固定费，这就不会减少奖励计费提的基数，由此将获得更多的奖励费用。
   管理合同发生争议时的解决程序
   仲裁条款已经出现在大多数饭店管理合同里。这表明饭店所有者和饭店经营管理者一般愿意意通过仲裁来解决他们的争议。大多数仲裁条款说明仲裁机构或仲裁者是谁。显然，仲裁者必须被所有者和经营管理者都接受，如果双方对某一仲裁者不能达成一致协议，每一方就再各选一位仲裁者，由这位仲裁者选择第三位仲裁者，所有者和经营管理者受这位仲裁者仲裁的约束。
   大多数有经验的饭店所有者和经营管理者建议：仲裁条款要明确说明，全部合同条款都需要仲裁，还是一些指定的合同条款需要仲裁。后者如：管理费用计算，经营系统补偿费用的计算，维修费用、更新储备基金、投资发展基金分配的决定，具体的预算争议和对影响经营实绩条款履行的不利经济环境条件的认定。他们还建议，如果有关基金（费用）的数额有争议，较好的办法是每一方都提出一个最好的方案，然后由仲裁者选择其中一个最好的，而不是选择一个折衷的。这样一种处理方式鼓励每一方提出一个合理的解决建议，因为每一方都想要仲裁选择它的方案。
   在国际饭店管理合同里，接受地方仲裁规则进行仲裁事例已经下降，除非合同规定是依据国际商务仲裁委员会的规则进行仲裁。有些国际连锁饭店管理公司坚持，有关财务问题的争议，例如有关成本上升的通货膨胀因素考虑，需由独立审计者决定。
   虽然越来越多的饭店所有者和经营管理者坚持饭店管理合同里应包括仲裁条款，但他们中的大多数人不愿意使用这一条款。他们认为，解决不同意见的一致努力是最好的解决办法，因为这可以包含合情合理的妥协。只有在这种努力无效的情况下，才把争议提交由仲裁解决。另外，在合同里引进仲裁条款，也是鼓励双方达成协议的一个重要因素。