同心合力 走出困境
——黄山红塔酒店2007年工作总结
2007年，是黄山红塔酒店第八个经营年，也是酒店励志走出困境，重塑酒店形象的关键性的一年。回顾一年来的工作，我们紧紧围绕董事会提出的全年经营与管理目标，认真、扎实、细致地开展各项工作，克服种种困难最终全年完成营业收入 万元，实现经营利润（GOP） 万元，现金流 ，客房出租率 %，年平均房价 元/间，餐饮综合毛利率 46.9 %，各项费用及指标的控制均达到了计划目标的要求。全年未发生一件经营生产和人身伤亡事故，也未发生一件重大宾客投诉。较好地完成了董事会下达的各项经营管理指标，同时还荣获2007年度黄山市节水管理先进企业。
一、 经营工作
上半年由于种种原因，只完成营业收入 万元，占全年营收计划 %,没有实现时间过半完成任务过半的目标。7月17日，新的经营管理团队组建后，为了快速有效地开展工作，实现提质增效，重塑红塔酒店形象，我们经过认真调研，并分析了黄山旅游市场及酒店现状，重新制定了“黄山红塔酒店2007-2008年市场定位及经营发展目标”，提出要“落实以财务管理为核心，强化预算与调控能力的经营思想；树立以营销工作为龙头，以市场为导向的营销思路；倡导以满足客人需求为目的，与客人感受同步的服务理念；突出酒店的核心价值观，营造以休闲度假为特色的徽文化主题酒店”。在此基础上，又明确提出了酒店经营的几点思考，统一思想，增强凝聚力。面对激烈的市场竞争和低价位高回扣的不健康的竞争状况，怨天尤人于事无补，畏缩退却更不可取，努力，唯有加倍努力，才是我们唯一的态度和行动！“首先要解决生存问题”。这是当时酒店总经理常说的一名话，也是全体员工最关心的一件事。为了解决生存问题，全店上下高度统一，一切围绕经营工作，树立全店大营销观念，强化营销部的龙头作用。
由于8月份以前，旅行社的客源业务只局限于中海国际下属的几个部门，与其他旅行社合作全部停止，而协议单位只与25家企事业单位签署了协议，与网络订房公司更是没有往来和合作。业务量在萎缩，客源也单一。对此，酒店果断地调整了销售部经理，并对销售队伍作了适当补充，加强了销售力量。坚持“把适合的人放在适合的岗位上”这一用人原则。新的销售团队不负重望,积极促销，努力修复客户关系、恢复客源市场。成功举办了黄山地区地接社和部分组团社的联谊会，全面恢复与黄山市、合肥市、杭州市及周边地区主要旅行商的合作并先后与100多家企事业单位和政府机关签订了合作协议，同时还与E龙、携程、芒果网等10多家网络订房公司恢复了合作。
在市场定位上，我们坚持稳住旅游团队市场，以团队和网络订房带动人气，先把收入抓上去；拓展会议市场，以会议和协议单位来提高在酒店的综合消费，努力开发商务散客市场，以自助游和商务散客来托起平均房价。
在产品定位上，我们坚持侧重于客房产品的销售比例，在保证客房出租率的前提下，逐步提高平均房价，实现利润的最大化；餐饮销售我们则主打特色牌，突出张副总的中国徽菜大师的效应，以徽菜和滇菜为主，搏采众长。在黄山第十一届国际旅游节期间举办了滇菜美食月活动,借助旅游节之势促进餐饮销售，提高餐饮产品的附加值，同时,坚持收入和利润两个指标一起抓，全年实现了扭亏为赢，增加了酒店的赢利能力。
全年共接待各类会议 个，全年累计接待宾客 万人次，其中接待VIP客户 批次，并受到集团领导以及社会各界的好评。
二、 管理工作：
黄山红塔酒店开业以来，都以高标准、严要求实施管理，并且有了一个较好的基础，但近二年，由于种种原因，造成管理松懈，人员流动大。服务质量上不去，客观上也制约了经营工作，因此必须全面恢复一些行之有效的管理制度和考核机制，我们按照“恢复规矩、强化培训、狠抓落实、严格考核”的工作思路来开展内部的管理工作
1、恢复规矩：早在二十五年前,中国改革的总设计师邓小平在《关于国防工业企业的整顿》一文中指出：“质量问题与建立规章制度有关，没有必要的规章制度，质量就难以保证，这方面要很好地整顿。”所以，抓管理必须从建章立制入手。没有标准就无法考核，不考核也就评不出优劣，干事的人挺不起腰杆，正气也就树不起来。2007年酒店共重新修订和恢复执行的各类管理制度和操作规程共8大项，如宴请标准和折扣权限、员工招聘和录用程序、员工手册、质检制度、能耗考核办法，部门成本预算指标和考核办法、酒店突发事件应急处理程序、员工离店管理办法等，并且还恢复了员工绩效考核制度，使酒店管理进入了规范化、制度化的轨道。同时还根据当地的薪金发展水平以及本酒店多年来员工的待遇下滑的状况，制定了适合酒店店情的较为合理的工资方案，稳定了管理人员和一线骨干队伍。新规矩的制定和老规矩的完善，夯实了管理工作的基础，使酒店的各项管理工作更为理性、有效。
2、强化培训：有了规矩必须及时地实施培训教育，让员工和管理人员知晓、理解、熟记方能成为其自觉的行为和有效地实施管理。8月份以后，培训工作力度明显加大，培训的内容、形式、要求、方法都有创新。我们把培训分成两个层面，一个层面由行政办组织，以大课的方式，就酒店目前面临的一系列共性问题，针对性地集中授课。如：由酒店领导亲自讲授“高星级酒店管理人员的基本素质与自我修养”，其他管理人员也分别就酒店意识、礼节礼貌、营销意识、节约降耗、劳动合同等方面的知识和要求开设大课。在11月份还分别开展了集中军训和消防演练。另一层面就是由各部门组织，主要是针对员工的操作技能、技巧、安全防火等方面知识和技能进行实际操作培训，有的放矢地结合一些身边的案例进行分析，现场培训，使培训与实际相互促进，取得了良好的效果，增进了部门和专业之间的了解，加强了部门间的沟通和协调，也增强了协同效应，广大员工树立起全店一盘棋的团队意识。
3、狠抓落实：2007年酒店各项管理工作强调真抓实干，有始有终，尤其是后5个月，强调各级管理人员特别是部门经理必须按照周和月计划要求逐项落实工作任务的完成情况，在全体管理人员中树立起“主动办事”的工作态度，“马上就办”的工作效率和“办就办好”的负责精神。注重结果、强调效能，这一点对全年工作的顺利开展和计划任务最终实现起到了很大的促进和保证作用。如：财务部为了落实酒店下达的费用控制目标计划，加强了采购环节的成本控制，对客房原来使用的三合一沐浴液报价进行重新审定，对仓库原有商品进行全面盘查清点，控制办公用品的采购，降低压库存量。
工程部在对安全监控设备进改选时，动脑筋想办法，能改旧利废的就坚决不更换，硬是将原预算3万多元的改造项目压缩在1万元以内，也解决了客房区域的安全防盗问题。
客房部为了落实酒店的能耗计划，从经理、主管、领班到员工，层层落实责任，分解指标。他们根据每周客情和洗涤量，采取集中洗涤，集中开蒸汽的办法，减少开放蒸汽的时间，降低了柴油消耗量。使客房的经营利润率从原来的不到80%提升到了 %。
餐饮部为了落实餐饮成本的控制计划，坚持营业收入和利润两个指标一起抓，在财务部的密切的配合下，严格控制每一种原材料的选购和用量，对高档原材料实行专人保管，根据菜单标准实行严格的领用登记制度，从粗加工，半成品至单盘成品以及每桌宴席，道道工序层层把关，由于核算精确、控制严格，实行了标准化作业，使全年餐饮综合成本率控制在目标范围内，全年综合毛利率达到了46.9%比去年同期增长了2.38%，营业收入完成了337.34万元,比去年同期增加了42.48万元，同比增长了14.5%。
前厅部为了适应高星级酒店规范要求，保证服务质量，在部门缺编三分之一,新员工超过一半的情况下，以大局为重，克服了人手少，新手多等困难，顾全大局恢复了大堂副理的岗位，恢复了每日宾客拜访的制度，加强了宾客与酒店之间的良好沟通。并在员工中逐步推行“金钥匙服务”理念，倡导“以自己用心极致的服务在客人的满意加惊喜中找到自己富足的人生”。做出红塔酒店自己的特色。
酒店的劳动用工计划和工资总额控制由行政办负责落实，对这一项既涉及酒店综合管理目标，又关系到每一个员工切身利益的政策性很强的工作，在实际操作中，行政办既要考虑酒店整体目标的控制，又要兼顾到部门和员工个人的实际利益，采取了招聘与挽留并重、部门间调剂与岗位调整相结合的方式，从而保证了全酒店用工需要，也保证员工的基本利益，又使酒店全年用工数量和工资总额严格地控制在董事会规定的范围内。
安全工作是一切工作重中之重。为了落实全年安全无事故的计划目标，酒店首先确保保安部的岗位编制。及时补充缺额，满配骨干领班，充实值班力量。部门也加强了培训和内部管理，强化岗位责任制，强化保安人员的行为规范要求，严格违纪处罚。8月份，酒店根据集团安委会的要求，及时与各部门签订了安全管理责任状，实行安全事故“一票否决”制，坚持落实“谁主管、谁负责，谁使用、谁负责、谁检查、谁负责’’的工作原则。由于经营班子的调整，酒店及时调整了酒店安委会成员，成立了新的义务消防队伍，各部门都设置了兼职安全员，这样就形成了全店的安全管理的三级保证体系,即：班组对部门负责，部门对酒店分管领导负责，部门安全员直接对酒店安全委员会负责，做到每一处重点部位都有专人管理，每一件机械设备都有专人负责，逐个登记、定期检查，定期保养，保证设备设施的完好率。我们还将安全检查与质检工作结合起来，开展定期和不定期检查，实行动态管理，对检查不合格或存在的隐患，要求限期完成，对复查不达标的坚决予以处罚,同时还须在规定的时间内整改达标。10月集团安委会在我店检查时提出的13项问题，工程部和保安部密切配合只用了一周时间就整改到位。扎实的工作保证了全年安全管理目标的圆满实现。
4、严格考核，从严考核，是使各项工作计划得到落实的有力保证，也是对各级管理人员提高自身综合管理能力的有力促进。2007年酒店恢复实行了多项考核制度。其中也包括恢复绩效考核制度。绩效考核制度的实行，曾经经历了从“不适应---适应---不适应---适应”的反复的过程。由于长期处在吃大锅饭、干好干坏都一样、月月都能拿满工资的惰性环境中，没有工作激情，缺乏竞争意识。长此下去酒店很难发展,于是我们决定从8月份开始,在全店恢复绩效工资考核制度，把经营收入、能源消耗、工作（服务）质量、费用和应收款等项指标按月分解到部门，实行考核。对营销部采取底薪加提成的方式进行考核，对其他部门分别拿出本人工资的20%-----40%,参加绩效考核。
为了配合考核制度的贯彻实施，酒店成立了质检办公室，依照《星级酒店访查规范》《服务质量标准》和《质检考核细则》开展质检工作。形式是周检与抽查相结合。如果遇到重大节假日或重大接待活动，则集中检查。每次例行检查由酒店领导带队，检查服务程序、仪容仪表、礼貌礼节、劳动纪律、运行记录、安全责任制和安全教育台账。每次都有记录、有通报，坚持扣分与效益工资挂钩。对服务接待中出现的差错和管理工作查出的问题，作为案例进行讲评，不仅仅是提出问题，同时还要提出解决问题的建议，和培训要求，促进管理和服务的改进。
一切管理手段的运用，都是为了实现最终目的，而在企业,这个最终目的就是效益。2007年，酒店较好地完成了董事会下达的四项综合指标的同时，在能耗方面，自行消化了油价上涨造成的费用增加的因素后，仍节约能源计划费用 17.25 万元；
——全年上缴税金 万元，为黄山市的地方建设和发展做出了自己的贡献。
下半年酒店自筹资金完成了安全监控系统的改造，解决了自备发电机组与市电供电系统安全切换问题以及财务管理的电算化软件系统。
——酒店党支部和酒店工会积极配合并参与酒店的各项经营管理工作，配合酒店各时期不同的经营中心工作开展具有自身特点的活动。在十七大期间，组织主管以上管理人员认真学习座谈十七大精神，用科学发展观指导酒店的经营发展思路，解决企业在生存与发展中所面临的问题。黄山旅游进入淡季后，积极协助人事部门抓基础培训，并组织了棋牌、球类、合唱队和工装秀表演队等系列活动，丰富员工的文化生活，恢复红塔酒店的良好形象，使广大员工树立起走出困境的信心！
三、2007年工作中存在的问题与不足
1、队伍建设与旅游业发展的需要尚存差距。突出表现在部分员工和管理人员没有忧患意识，没有市场竞争意识，对企业的生存危机和个人生存危机仍处于漠然与麻木状态，如不强化教育和大力鞭策，一则可能成为企业发展的阻力，再则将被淘汰出局。由于黄山新建酒店逐年增加，稍具素质和工作经验的员工流动性会加大，我们酒店也不例外，营销人员，一线服务人员乃至主管、经理都出现青黄不接的现象，酒店在人力资源开发、员工培训和基层管理人员培养提高等诸多方面还需加大工作力度。
2、营销策略的调整还不够灵活，协议客户市场的开拓还不够。面对高星级酒店与低消费能力和低价格竞争等一些直接制约酒店经营的问题，我们的营销工作还没有完全走出降价推销的局面，不能站在于市场大营销的高度策划消费亮点。在实际工作中要紧紧围绕着徽文化主题酒店的品牌定位，更多地营造一些主题活动，创造更多的销售亮点，实现产品的差异化和特色化经营。
3、在全年的对客服务过程中，还存在不少忽视细节而造成的低级错误，影响了整体服务标准。这就要求我们，一方面要为员工创造一个“言论畅通、心情愉快”的工作环境；另一方面我们的内部管理工作更加从严、质检工作更加过细、培训工作更加扎实。
4、一直让我们引以自豪的红塔餐饮在2007年出现了小幅下滑，差欠了少量计划任务。这不仅仅是个小小遗憾，更应引起我们高度警惕和重视。
5、随着开业岁月的增长，各种设备设施的老化、陈旧、破损的程度在增大，故障率越来越高，维修保养的成本加剧，服务硬件档次在下降，这对于服务和星评工作都带来诸多的不利。
2007年已经过去，我们的各级管理人员和全体员工都尽了很大的努力，已付出了很大的辛劳，同样也得到了不错的收获。这一切不仅是为了红塔酒店的生存和发展而做，也是为了我们自己的生存和发展而做的。2008年，我们将会面临更为困难的局面和更为惨烈的市场竞争环境。因此我们唯有同心同德，励精图治，我们才能走出生存困境，找到属于我们的一片蓝天和沃土。
